Долгосрочные позитивные изменения с превосходной окупаемостью расходов

Благодаря многократно проверенному методу развёртывания программ LSS от BMGI, возврат от инвестиций в программу составляет от 100 до 300% в течение 18 месяцев. Поговорите с нашими клиентами!

Разница между обучением и внедрением

Обучение начинается и, к сожалению, зачастую заканчивается в классе. Компания надеется, что новые навыки будут применяться вновь обученными сотрудниками в повседневной работе. Успешность тренинга обычно оценивается при помощи анкеты с вопросами типа «Как, Вам понравилось?». Исходя из этого, обучение – это всегда расходная статья бюджета, причём управление этим бюджетом часто возложено на службу по управлению Персоналом.
Как показывает наша практика, такой подход, в целом, бесполезен в случае с Lean Six Sigma. Навыки, которые мы развиваем у студентов, требуют немедленного практического применения, в противном случае они теряются, либо остаются в виде чисто теоретического багажа. Поэтому мы всегда говорим с нашими клиентами о ВНЕДРЕНИИ Lean Six Sigma. Внедрение, помимо обучения, включает в себя такие элементы, как создание поддерживающей инфраструктуры, запуск Проектного Офиса (либо значительная модификация существующего, с учётом дополнительных требований Lean Six Sigma), наставничество и коучинг по проектам, увязывание развёртываемой программы со Стратегией Компании и многие другие элементы.

Поддерживающая инфраструктура

Проекты Lean Six Sigma требуют участия многих сторон. Проекты идентифицируются и определяются кем-то из руководства компании (в рамках проекта они получают роль Спонсора или Бизнес-Заказчика). Экономический эффект проекта должен быть предварительно оценен, а в конце проекта рассчитан и утверждён кем-то из финансового отдела (в рамках проекта эта роль называется «Финансовый представитель»). Для работы в проекте формируется команда, которая в случае успеха проекта обычно поощряется. Правила поощрения обычно подготавливаются или согласуются Дирекцией по Персоналу. Без всех этих элементов долгосрочный успех программы невозможен. В лучшем случае, можно лишь говорить об отдельных успешных проектах, обычно требующихся поясам для получения сертификации. Поэтому основные элементы инфраструктуры начинают формироваться ещё до начала массового обучения Поясов.

Проектный офис и Регламент программы Lean Six Sigma

Для того, чтобы проекты успешно завершались в срок и согласно поставленным целям, помимо наличия основных элементов инфраструктуры необходимо их слаженное функционирование – другими словами, проектный офис. Многие компания формируют у себя проектный офис для ведения внедренческих, либо инвестиционных проектов. Этот офис требует серьёзных дополнений перед тем, как он сможет работать и с проектами Lean Six Sigma. Во первых, простое распределение ресурсов по этапам проекта (зачастую отражаемое в диаграмме Gantt), недостаточно, а зачастую и невозможно в начале проекта. Многие проекты Lean Six Sigma берутся за решение какой-то конкретной проблемы, причём решение рождается в рамках самого проекта. Зачастую, это решение не вовлекает инвестиции, поэтому расчёт экономического эффекта в виде срока окупаемости инвестиций, не работает. Увязанные с этим системы поощрений проектных групп по критериям «В срок»-«В рамках бюджета»-«С условленным уровнем качества» также требуют ревизии. Поэтому многие из наших клиентов разрабатывают с нашей помощью специальный регламентирующий документ, который описывает и стандартизирует все взаимодействия и шаги в рамках программы.

Экономические эффекты проектов Lean Six Sigma в формате DMAIC

Правильная оценка экономического эффекта проектов, проведённая Финансовым Представителем согласно стандартному утверждённому методу согласно Регламенту, является абсолютно ключевой как для этого проекта, так и для программы в целом. На уровне проекта, зачастую, компании устанавливают нижний порог экономического эффекта и оценивают успешность проекта согласно превышению данного порога. Этот порог для проектов Чёрного Пояса часто устанавливается в районе 100 тысяч $ за период в 12 месяцев по завершении этого проекта (мы не поощряем применение такого критерия успешности, о чём ниже). Этот же экономический эффект может использоваться для формирования премиального фонда для членов проектной программы, согласно их вкладу. На уровне программы, индивидуальные эффекты складываются и используются для оценки её работы в целом. Зачастую, также рассчитывается окупаемость инвестиций в программу, с учётом стоимости внешних (консультанты) и внутренних (Пояса) ресурсов. Это, безусловно, правильный подход. Для оценки вкладов индивидуальных проектов мы рекомендуем стандартную классификацию экономических эффектов по 4-м типам.

Тип 1 = «прямое влияние на доходы и убытки»

Снижение затрат на материалы и ресурсы
Снижение объема сверхурочной работы (снижение объема премий и надбавок за сверхурочную работу)
Экономия по уплате процентов из-за снижения объема рабочего капитала
Повышенные продажи (если есть прямой и показанный результат проекта)

Тип 2 = «реорганизация производственных ресурсов»

Проявляется в более низких затратах в одной области, но более высоких затратах в другой
Примеры: люди переводятся на другие участки, место освобождается для других видов деятельности и т.д.

Тип 3 = «потенциальные экономические эффекты»

Все еще выраженные в рублях, но реальные экономические эффекты являются трудно предсказуемыми и могут оказаться под влиянием ряда элементов за пределами контроля проекта
Примеры: улучшение мощности, когда нет гарантии повышенных продаж, улучшение эффективности не являются прямым результатом снижения затрат;

Тип 4 = «косвенная экономия»

Удовлетворенность клиента, улучшенная репутация
Улучшение конкурентного положения, престижа торговой марки
Мотивация работников
Развитие поставщиков
Совершенствование технологии
Соответствие законодательству и положениям

Наставничество и коучинг по проектам

Даже при наличии всех необходимых элементов инфраструктуры и выполнения Регламента, ведение проектов Lean Six Sigma, особенно первых, отнюдь не является лёгкой задачей. Согласно статистике BMGI, если во время работы над первым или вторым проектом, пояса не получают должной методологической помощи, вероятность успешного завершения проекта в срок весьма невелика. Так, для Чёрного пояса, она находится на уровне 40-50%, а для Зелёного Пояса, на уровне 10-20%. Это оказывает огромное влияние на самоокупаемость инвестиций в программу. Ответом на данную проблему является проведение регулярных сессий по наставничеству и коучингу, причём эти сессии должны проводиться сертифицированным поясом уровня не ниже Чёрного. В начале развёртывания, когда в компании, зачастую, пока просто нет поясов должного уровня, эти сессии проводятся инструкторами BMGI. Эти дополнительные инвестиции с лихвой окупаются, поскольку они повышают вероятность успеха до 80%+ у Чёрного Пояса и до 50%+ у Зелёного. Впоследствии, наставничество проводится за счёт внутренних подготовленных ресурсов.

Дорожная Карта Развёртывания Программ Lean Six Sigma

Компания BMGI провела сотни развёртываний программ по всему миру, результатом чего, помимо сотен удовлетворённых клиентов и миллиардов сэкономленных долларов, явился отработанный алгоритм внедрения, или дорожная карта. Наши новые клиенты не обязаны более двигаться путём проб и ошибок. Используя эту дорожную карту, с требуемой минимальной адаптацией к особенностям клиента, мы можем практически гарантировать успех – как с точки зрения экономического эффекта и окупаемости инвестиций, так и с точки зрения долгосрочных положительных изменений корпоративной культуры.

Напишите нам, если Вы хотите узнать больше о деталях Дорожной Карты развёртывания.